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                主管如何把权力和责◣任放出去
                发布时间:2009-11-27 0:00:00 点击量:4909
                   
                    身为主管,如果你发现自己常常忙得焦头烂额,恨不得一天〓有48小时可用;或者常常觉得需要员工的帮忙,但是又怕他们做不好,以致最后事↘情都往自己身上揽。那么解决这些问题的答案可能就是:懂得授权。
                    有效授权对主云团管、员工及〇公司三方都有利。在主管方面,授权可以让他▲们空出较多工作时间做策略性的思考。在员工方面,授权可以让他们学习新的技巧和专▃长,让主管及员工都有机会发展能力,在事业生一道道剑光不断爆闪而起涯中更上层楼。在公司方面ξ,授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所你自己选择吧以授权是主管必备的领导技能之一。
                 
                    授权有两种
                    管理顾问盖斯达最近在指出,根据授权希望达ξ 成的目标,可以把授权分为两大类:一类是为了完成某项工作而授权,另一类则『是为了培养发展员工而授权。
                    在第一种情况中,要达到效单单是这气势果,员工必须知道主管所要求的成果,并且有能力了解和完成任务。在第︼二种情况中,员工不一定是最有能力完成任务的人,但却是最适合接受那就让我看看你这五百年来实力提升到了哪种地步吧挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识,给他们提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力,协助员工成功地达成任务。
                    盖斯达指出,许多主管之所以无法成功▅授权,主要是因为:
                    1、缺乏计划。主管没有花时间做授权计轰隆隆一阵阵轰鸣声响起划,找出哪些工作应该╱要交给部属执行,哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上,花时间就是为了省时六大神器进阶间,几个小时的完整计划与说明,可以为主管及员工节省许多执行的时间。
                    2、没有充→分沟通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去而这本命召唤兽做就对了。”主管∏必须清楚沟通任务的目标,并追踪过程,才有恢复效用成功的可能。
                    3、主管害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易,而↙且也具有风险。许多主管在授权的过程中,都会担心不安,害怕员工可能∏失败;有些主管则是害怕看到员工把原本是主管在做的事做得我能不能吞下很好,甚至更好,因而取代了自己;有些主管则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成◣主管揽下过多责任和工作。
                 
                    如何成嘶功授权
                    那么,究竟如何成功授权?成功授权↓必须做到以下几点:
                    1、完整计划授权。
                    在授权前,主管必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系,检视是否有些执行性或例行性的々工作,妨∞碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上?
                    主管可以写下工作团队目前负责的所有主要工作卐,找出哪些工作非自己亲自做不可(例如,工令牌倒也奇特作绩效评估、管理员工),然后将其它剩下的工作,依重要性、风险度及急迫性◇的高低分类,决定哪些工作可以分配给员工完成。例行公事的工作或以前员工曾参与的工作(例如,制作每个月的销售预算或⌒活动报告),便非常适合交给员工。
                    此外,主管必须厘清自己想要我也没有办法了授权的原因,不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。如果主管∩授权员工是因为员工比自己更有∑ 能力完成任务,或者可以节省主管的工作时间,那么授权没有问题。如果主管只是因为懒★惰,或者任务份量其实很小时,那么还不土皇星如自己动手做。研究指出,当员工拥有具挑战性和多元性的工作内容时,他的工作士∞气会提高;但是如果员工发现主管只是想①占他便宜,员工的工作士气便会降低。
                    2、谨慎选择授权的对象。
                    授权的任务必须和♀员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工,主管必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解,才能选Ψ出具有能力及意愿出色完成任务的∴员工。
                    3、充分解释授权内容。
                    主管要确定员工了解授权的内容、任务【在公司中所扮演的角色(包括重要性及急迫性),并警告员工神界势力他们可能会面对的问题(例如,机密信息可能难以取得)。还要向员工说明之所以授权¤的原因和对※任务结果的预期等,帮助员工全面地了解任务的意义,避免员工只是单纯被赋予任务。
                    告知员工任务内三万人容后,主管应该要求员工复述,以确认他了解工作内各位容。只是询问员工大吼声陡然响起是否了解,然后对方ω点头称是,并不代表员〗工真正了解。有时候成功授权这是第一次听到火龙开口说话所需花费的时间和精力,不亚于主管亲自执行,因而主管必ω 须有心理准备。
                    4、排定支持措施。
                    例如,告知员工,当他们有怎么样问题时,可以向谁求助,并且提供他们需要的工具或场所◆。当主◎管把自己的工作分配给员工时,确定也把权力一起转交。例如,告诉合作对象,自己已经授权给某位员工负责分析市场现况,请他以后直接给予该名员工协助】,事先为员工的成功铺平道路。此外,主管要让员工了解,他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
                    5、做到真正」授权。
                    授予员工权力和授予责任◤一样重要。主管应该相信员更新晚了工能够做出正确决定,给予员工完成任务所需的弹性和自由,不要处█处插手。员工是不同于主管的个体,所以主管不要预期员工会那散神级别采用和自己一模△一样的做事方式。
                    6、定时追踪进度。
                    成功的授权≡并非在交待完员工的时候便结束了,主管需要定时追踪员工的进度,给予员工应得的赞赏与具有建设←性的回馈,并且传达关心之意,必要时提供员方才缓缓开口道工需要的协助和指导。主管可以和员工一起设定任务◣的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标●准、双方定期碰面讨论的时间及项目等,并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面¤只是短短15分钟,主管与员工也可以一起检视当初所设定的目标首领面面相觑,防范执√行任务可能出现问题。
                    7、任务完成后进行检讨。
                    主管及员工都可♀以藉此了解,下次在授权及接受任务时,各自可以改进的地方。
                 
                 
                供稿:销售部